Reinventar las organizaciones

Cada vez son más las personas que buscan sentirse en su organización como en su casa, haciendo que el lunes a las 9 de la mañana, simplemente implique cambiar de sitio geográfico donde continuamos siendo nosotros mismos y aportando lo mejor.

Las necesidades de ser auténtico, conectar con nuestra organización, colaborar con otras personas para contribuir a un mundo mejor, encontrar un propósito más grande y más ambicioso que satisfacer nuestras propias necesidades y muchas más, surgen cada vez de forma más frecuente en las conversaciones.

Frederic Laloux en su libro Reinventing Organizations, cuenta que la humanidad ha reinventado varias veces la forma de agruparse para trabajar, surgiendo cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al anterior. La humanidad evoluciona por estadios o etapas y cada transición da lugar a un nuevo estadio de conciencia.

Laloux, a partir de dos pensadores en particular: Ken Wilber con su visión de la Dinámica Espiral y Jenny Wade. Realiza un trabajo excepcional al comparar y contrastar los modelos más significativos de cada estadio, descubriendo fuertes convergencias.

A cada estadio le da un color y un nombre asociado. Pasemos a conocerlos.

Rojo (impulsivo)

Este estadio se enmarca hace 10.000 años cuando aparecen las sociedades formadas por varios miles de personas, entonces emergieron las primeras formas de organización, las organizaciones rojas.

La moneda del mundo es el poder, si tengo más poder que tú, puedo exigir que satisfagan mis necesidades. La obediencia se consigue mediante al miedo a represalias, reina la cultura del miedo.

Aparece el papel del jefe que hace cumplir el orden social, es la máxima autoridad e impone las normas, llegando a la fuerza si es necesario. En cuanto se dude de su poder, alguien intentará derrocarlo. Para lograr estabilidad, el jefe se rodea de familiares, los más leales.

La vida está orientada al presente: lo quiero y lo quiero ahora, foco en el corto plazo. Hace que las organizaciones sean débiles tanto en planificación como en estratégia y tienden a ser inestables, pero son altamente reactivas a nuevas amenazas y oportunidades que persiguen sin piedad.

El pensamiento está formado por polaridades opuestas, blanco/negro, débil/fuerte, mi manera/tu manera. Estas personas actúan de forma egocéntrica e impulsiva. Desde esta perspectiva, todo se ve a través del filtro del poder.

Puntos clave:

  • Objetivo: defender el territorio, poder
  • ¿Cómo se distribuye el poder? de forma centralizada, a través de la fuerza y el miedo
  • ¿Dónde se localiza la influencia? en los jefes
  • Aportaciones: división del trabajo, autoridad de mando, jefe, soldados, esclavos
  • Expresiones saludables: iniciativa, demanda respeto, actos heroicos, se revela, dice las cosas sin miedo
  • Expresiones no saludables: controlar, intimidación, sometimiento, lealtad familiar, infundir miedo
  • Uso: prospera en entornos caóticos, para zonas hostiles, zonas de combate, guerras civiles
  • Metáfora: las manadas de lobos
  • Ejemplos: las mafias, bandas callejeras, crimen organizado

Ámbar (conformista)

Este estadio se enmarca hace 4.000 años a.C. con el surgimiento de la conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas. Puedo imaginar cómo me ven los demás, mi ego y mi sensación de valía dependen mucho de las opiniones de las otras personas. Se lucha por lograr la aprobación, la aceptación y la pertenencia del círculo social en el que estoy. El precio de la estabilidad social es la obligación de usar una máscara y distanciarnos de nuestra forma de ser, de nuestros deseos y necesidades. A cambio, somos socialmente aceptables.

Las personas se identifican en base a su función y su lugar en particular dentro de la organización. Aparecen los títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de las funciones. El recurso para desviar el conflicto de un grupo es culpar a los otros de los problemas y errores. Las personas son recursos intercambiables y no se desarrolla el talento individual.

Estabilizan el poder con títulos formales y jerarquías fijas. Las decisiones se toman de arriba abajo. Para obtener resultados dependen del mando y control. Hay una única forma de hacer las cosas de forma correcta ya que el mundo es inmutable, el futuro es una repetición del pasado, les resulta difícil aceptar la necesidad del cambio.

El empleado se limita a realizar su trabajo y cumplir las normas, ho hay espacio para tomar decisiones. Existen personas que aseguran el cumplimiento de las normas y de imponer medidas disciplinarias a las personas que no las cumplan.

Puntos clave:

  • Objetivo: seguir las normas y los procesos de forma rigurosa
  • ¿Cómo se distribuye el poder? a través de la jerarquía y los títulos formales (Papa, cardenales, arzobispos, obispos…)
  • ¿Dónde se localiza la influencia? en las normas y en la burocracia
  • Aportaciones: funciones formales, procesos replicables, jerarquías estables y escalables, planificar a medio y a largo plazo
  • Expresiones saludables: perspectiva a largo plazo, hace el deber, establecer el orden, se sacrifica por la causa, alegría con el propósito, integridad, honestidad
  • Expresiones no saludables: no cuestiona la autoridad, impone sus creencias, juzga, ineficiencia, conformismo, miedo a la competencia, hace cumplir el status quo, culpar al otro de los conflictos, la máscara social
  • Uso: para contextos estables en los que se puede planificar el futuro a partir de la experiencia pasada
  • Metáfora: el ejército (se basan en una jerarquía rígida)
  • Ejemplos: la iglesia católica, el ejército, organizaciones gubernamentales, sistemas de educación pública

Naranja (logro)

Este estadio se enmarca con las revoluciones científica e industrial. Se inicia el camino hacia la investigación científica, la innovación y la emprendeduría. El mundo ya no se ve como un universo fijo gobernado por reglas inmutables, sino como un mecanismo de relojería complejo, cuyo funcionamiento puede ser estudiado y comprendido. Piensa en la organizaciones como máquinas, hablamos de inputs, outputs, eficiencia, efectividad, apretar el freno, apretar las tuercas, cuellos de botella, esta metáfora señala que aún se perciben desvitalizadas y sin alma.

La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito, jugar lo mejor posible con las cartas que nos han tocado. Si soy más rápido, más listo, más innovador que los demás en entender y manipular el mundo, conseguiré más éxito, riqueza, beneficios o cualquier otra cosa que desee. Cualquiera es libre de perseguir su meta en la vida y el más capacitado en su campo debería llegar a la cumbre. Vivimos pensando en el futuro consumidos por lo que necesitamos hacer para alcanzar nuestra meta.

Las corporaciones globales modernas funcionan como organizaciones naranjas. Mantienen la pirámide como estructura básica pero dan espacio a los equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinares y personal experto. Funcionan impulsadas por los procesos y proyectos,  es necesario planear los cambios operativos y luego ejecutarlos de acuerdo al plan. De ahí surge la planificación estratégica, planificación a medio plazo, ciclos anuales de presupuesto y los indicadores clave de desempeño. La meta es vencer a la competencia, conseguir beneficios y crecimiento. La innovación es la clave para mantenerse en la cabeza.

Esto lleva a una cultura orientada al logro y a una gestión por objetivos. Da lugar a que los líderes decidan el qué pero dan libertad sobre el cómo, incluso sin llegarles a importar cómo se consiga el resultado mientras se consiga. Se da espacio al talento y la creatividad de los empleados para descubrir cómo quieren alcanzar sus objetivos, ya que la consecución de los mismos beneficia tanto a los líderes como a los empleados. Aunque en ocasiones el miedo de los líderes a ceder el control es mayor a su capacidad de confiar y se siguen tomando desde arriba las decisiones.

La implicación de los empleados está asociada a su sentido de responsabilidad, a cumplir con sus obligaciones. La motivación de las personas es el éxito material, se motiva a los empleados a alcanzar los objetivos, dando lugar a las evaluaciones de desempeño, sistema de incentivos, premios a la calidad. Al empleado se le pone una zanahoria para que se esfuerce al máximo y obtiene como resultado reconocimiento, una mejora de salario y puesto en la organización. Aquí llega la meritocracia, las personas pueden llegar a ascender en el escalafón de la organización, pueden desarrollar su talento y ocupar en el organigrama el puesto que más se ajuste a su contribución.

La gente tiende a llevar puesta una mascara profesional representando un papel: parecer siempre ocupados, competentes y con la situación bajo control. Es mejor esconder las emociones, dudas, sueños para no mostrarnos vulnerables. Nuestra identidad se fusiona con la necesidad de ser considerados competentes y exitosos, preparados para el siguiente ascenso. Cuando el éxito consiste en alcanzar la cima, estamos destinados a sentir un vacío vital, bien porque no llegamos o bien porque la cima no era lo que esperábamos.

Puntos clave:

  • Objetivo: la efectividad, vencer a la competencia y alcanzar el éxito
  • ¿Cómo se distribuye el poder? en base a la riqueza
  • ¿Dónde se localiza la influencia? en el dinero
  • Aportaciones: la innovación, responsabilidad, la gestión de procesos y proyectos, la rendición de cuentas, equipos de trabajo, gestión por objetivos, meritocracia
  • Expresiones saludables: empoderamiento, juega según las reglas, búsqueda de la verdad, cuestionamiento, el individuo obtiene el crédito, beneficios, efectividad
  • Expresiones no saludables: crecimiento a cualquier precio, todo por la pasta, viola la ética para ganar, codicia corporativa, las personas son recursos, más es mejor, endeudamiento, sobreconsumo, vacío vital
  • Uso: dominante en las empresas y en los negocios
  • Metáfora: las organizaciones como máquinas
  • Ejemplos: corporaciones globales, escuelas privadas concertadas

Verde (pluralista)

Este estadio inicia a finales del siglo XVIII y el transcurso del XIX y pasa a un primer plano en las décadas de los 60 y 70. Está muy presente en las organizaciones sin ánimo de lucro, trabajadores sociales y activistas de la comunidad. La vida es más que éxito y fracaso, lo que funciona y lo que no, pone el foco en los sentimientos y valora las relaciones por encima de los resultados.

Se fomenta el sentido de comunidad, de familia, todas las perspectivas merecen el mismo respeto. Se busca la justicia, la igualdad y la armonía, la cooperación y el consenso. Las personas se sienten realizadas, al tener autonomía, responsabilidad y opinión.

A las organizaciones verdes les incomoda el poder y la jerarquía, les encantaría eliminarla del todo, pero no saben cómo. Empujan la mayoría de decisiones hacia abajo, hacía el empleado, que pueden tomar decisiones sin la aprobación de la dirección, por lo que los empodera y permite que la toma de decisiones sea de forma distribuida. Todas las perspectivas pueden ser tratadas por igual, llegar al consenso en un grupo grande es difícil, el igualitarismo extremo ha demostrado ser un camino sin salida. Hacer que funcione implica invertir mucho esfuerzo en que los líderes pasen a ser líderes sirvientes y estén preparados para compartir el poder.

Una cultura impulsada por valores fuerte y compartida es el pegamento, se confía en que los empleados tomen buenas decisiones en base a los valores compartidos, se dejan atrás las reglas y las normas. Sitúan un propósito inspirador en el centro de su actividad. Aparecen procesos centrados en los empleados, formaciones, iniciativas culturales, las evaluaciones 360º y las encuestas del estado de ánimo de los empleados.

Ponen en duda el concepto de “valor accionarial”, el cual obliga a una empresa a maximizar los beneficios y sostiene que las organizaciones tienen una responsabilidad no solamente con sus inversores, sino también con sus empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general.

Puntos clave:

  • Objetivo: relaciones por encima de resultados
  • ¿Cómo se distribuye el poder? compartido, igualitario
  • ¿Dónde se localiza la influencia? en las relaciones sociales
  • Aportaciones: el empoderamiento, la cultura impulsada por valores, decisiones en las bases impulsadas por los valores compartidos,, perspectiva de múltiples grupos de interés
  • Expresiones saludables: alta comunicación, afiliación, confianza, sensibles, generosos, empáticos, atento a los demás, receptivos, incluye la diversidad, construye relaciones, cultura fuerte, buen ambiente
  • Expresiones no saludables: alta necesidad de agradar, permisivo, anti jerarquía, desconexión entre los valores adoptados y la realidad, juegos feos de poder
  • Uso: en las ONGs y en algunas empresas del sector negocio
  • Metáfora: las organizaciones como familias
  • Ejemplos: organizaciones impulsadas por la cultura, ONGs

Teal (evolutivo)

Actualmente está emergiendo este nuevo estadio que todavía es pronto para decir cómo acabará influenciando al mundo. Se trata de una visión profundamente nueva y que abre posibilidades radicalmente nuevas.

Se entiende a la empresa un organismo vivo, siempre en evolución hacia una mayor plenitud, complejidad y conciencia. Como ocurre en la naturaleza, el cambio ocurre en todas partes todo el tiempo, sin necesidad de un mando central ni de que nadie ordene ni mueva palancas.

¿Qué reemplaza al miedo? la capacidad para confiar en la abundancia y pensar que todos podemos llevar una vida bien vivida. Miramos a nuestro ego desde la distancia, pudiendo ver cómo sus miedos y ambiciones a menudo dirigen nuestra vida. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de vernos bien y de encajar. Con esto no dejamos que nuestros miedos controlen nuestras vidas haciendo salir nuestro verdadero yo, liberando nuestro potencial y expresandonos tal cual somos. Nos preguntamos: ¿Esta decisión parece correcta? ¿Estoy siendo fiel a mí mismo? ¿Está esto alineado con quién siento que estoy llamado a ser? ¿Estoy sirviendo al mundo? apareciendo la rectitud interna como brújula, realizando una búsqueda introspectiva de quiénes somos y de cuál es nuestro propósito en la vida.

Estas organizaciones eliminan la jerarquía haciendo que la autoridad sea distribuida, apoyándose en la autogestión y aprovechando la inteligencia colectiva incluso a gran escala. Han desarrollado un conjunto de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad interior y a traer todo lo que somos al trabajo. Poseen una vida y un sentido de orientación propio, en vez de predecir y controlar el futuro, los empleados están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir, crecer y evolucionar junto a ellas. La evolución de cada uno de ellos significa la evolución de la empresa.

Existen distintas propuestas que ofrecen esta forma de trabajar como la Sociocracia 3.0 y la Holocracia provenientes de la experimentación de formas democráticas.

Puntos clave:

  • Objetivo: confiar en la abundancia de la vida
  • ¿Cómo se distribuye el poder? de forma distribuida
  • ¿Dónde se localiza la influencia? en todos
  • Aportaciones: autogestión, relación entre iguales (ni jerarquía ni consenso), plenitud, recuperar nuestra integridad interior, proceso evolutivo, entender el propósito
  • Expresiones saludables: autorealización, una vida bien vivida, vela por el sistema de valores, rectitud interna, alcanzar la plenitud mediante la escucha mutua, autoridad contextual, orientado a la visión, soluciones a la complejidad
  • Expresiones no saludables: impaciente con los detalles, frialdad en la toma de decisiones, se retira si pierde interés, arrogante (lo sé todo)
  • Uso: cualquier empresa que quiera realizar la siguiente evolución de la conciencia
  • Metáfora: organización como ser vivo
  • Ejemplos: Buurtzorg, Morning Star, Holocarcy, FAVI etc..

Mapa de niveles de consciencia organizacional

Puedes utilizar el siguiente mapa para conocer el estado actual de tu organización.

Conclusiones

Puede que con toda esta información, ahora mismo sientas la necesidad de empezar a aplicar cosas al azar intentando que case bien con el modelo. Podemos creer que los estadios más tardíos son “mejores” que los más tempranos, pero no es así. Cada estadio incluye y trasciende del anterior, tiene sus bondades, sus sombras, sus expresiones sanas y no sanas. No somos Verde, o Naranja o Ámbar. Los estadios se adaptan a ciertos contextos, si estamos en medio de una guerra civil y en pleno ataque, el Rojo sería el más apropiado desde el que pensar y actuar para defendernos.

Hay una cita en el libro que lo resume de una forma muy clara:

No hay nada intrínsecamente “mejor“ en el hecho de estar en un nivel más alto de desarrollo, así como un adolescente no es “mejor” que un niño pequeño. Sin embargo, un adolescente puede hacer más cosas porque puede pensar de manera más sofisticada que un niño pequeño. Cualquier nivel de desarrollo está bien; la pregunta es si ese nivel encaja bien con el trabajo al que nos enfrentamos.

Nick Petrie

Cuando observamos la estructura, las prácticas y los elementos culturales que hay dentro de una organización, nos tenemos que poner unas gafas y ver desde qué paradigma operan en base a ejemplos concretos, por ejemplo: si los sueldos son fijos y están determinados por el nivel de la persona dentro de la jerarquía, esto es consistente con el Ámbar. Esto no significa que la organización sea Ámbar ya que en todo momento, distintas personas operan en estadios diferentes en el tiempo durante sus interacciones del día a día.

Lo que sí podemos hacer es crear entornos que conduzcan al crecimiento hacia estadios posteriores.

Espero haber despertado tu interés por leer el libro y que acabes leyéndolo.

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